Teleoperaattori Elisan toimitilojen kuudennesta kerroksesta avautuu näkymä harmaaseen Pasilaan. Kirkkaasti valaistussa neuvottelutilassa istuu yksitoista yrityksen työntekijää. He ovat matkustaneet Helsinkiin saadakseen esimieskoulutusta – yksi jopa Kemistä asti.
Paikallaolijat työskentelevät Elisassa esimerkiksi asiakassuhdepäälliköinä, myymäläpäälliköinä tai contact center managereina. Siis esimiehinä asiakaspalveluun liittyvissä tehtävissä.
Päivän sana on kehitys.
Johtamistaidon opiston kehittämispäällikkö Päivi Puhakan ja Elisan kehittämiskonsultti Matsu Kosolan on määrä kehittää paikallaolijoiden pomontaitoja. Koulutuspäivä on osa Kehittyvä esimies -nimistä kokonaisuutta.
Elisa alkoi järjestää Kehittyvä esimies- koulutuksia vuonna 2003. Sen jälkeen niiden määrä on kasvanut jatkuvasti. Jokaisen yrityksen esimiehen on määrä saada lisää johtamiskoulutusta.
Puhakka opettaa esimiestaitoja psykologin koulutuksen pohjalta. Kosola on lukenut yo-merkonomiksi ja suorittanut päälle henkilöstöhallintoa käsitteleviä kursseja. Tänään heidän on määrä puhua ”tavoite- ja kehityskeskusteluista”, eli tilanteista, joissa esimies antaa alaiselleen palautetta.
Kahdenkeskisen keskustelun tarkoitus on, että esimies ja alainen ”luovat sekä tarkistavat tavoitteitaan yhdessä”. Samassa syssyssä kuuluu vaihtaa ajatuksia ”työn tekemisen edellytysten arvioinnista ja kehittämisestä”.
Käytännössä tavoite- ja kehityskeskustelut ovat niitä tilanteita, joissa esimiehen on sanottava alaiselleen, jos jokin tämän käytöksessä ärsyttää. Jos alainen käyttää liikaa työaikaansa juoruiluun, tavoite- ja kehityskeskustelu on luonteva tilanne huomauttaa asiasta.
Koulutuspäivän aikana Elisan pikkupomojen on määrä miettiä Puhakan johdolla ratkaisuja käytännön johtamisongelmiin. Esimerkiksi tilanteeseen, jossa pitää antaa palautetta alaiselle, joka on iloinen, sosiaalinen ja erittäin hyvä myyjä, kun sille päälle sattuu.
Työaikaa saattaa kuitenkin kulua liian paljon työkavereiden kanssa juttelemiseen. Eikä siinä kaikki: työntekijän myöhästely on herättänyt närää työyhteisössä. Hänelle on huomautettu ei-toivotusta käytöksestä, mutta mikään ei ole muuttunut.
Nyt on siis oltava jämäkkä ja oikeudenmukainen esimies, joka ottaa asian perusteelliseen käsittelyyn lähestyvässä kehityskeskustelussa.
”Laitetaanpas nyt ne läppärit pois ja kännykät äänettömälle. Keskitytään nyt tähän näin”, Puhakka aloittaa ja kuulostaa levottomille koululaisille puhuvalta opettajalta.
Patistamisesta huolimatta vaaleanpunaiseen kauluspaitaan pukeutunut mies jatkaa kannettavan tietokoneensa naputtelua.
Johtamistaitoihin on alettu panostaa uudella tavalla muuallakin kuin Elisassa. Esimieskoulutuksen määrä on kasvanut aina 1990-luvulta lähtien. Esimerkiksi Keskon työntekijöitä kouluttavan K-instituutin johtajakoulutukseen on yhä enemmän tulijoita.
”Esimieskoulutuksiin on ilmoittautunut myös ihmisiä, jotka eivät edes toimi esimiestehtävissä. Heille on alettu järjestää omia kursseja”, sanoo K-instituutin koulutusassistentti Tiina Jokinen.
Metso-konserni on alkanut vasta hiljattain tarjota esimieskoulutusta omille työntekijöilleen. Henkilöstöpäällikkö Leena Tuloiselan mukaan koulutuksen tarve huomattiin työtyytyväisyyskyselyssä.
”Esimiestyöskentely nousi vastauksissa ongelma-alueeksi. Koulutuksen järjestäminen on ensimmäinen toimenpide tilanteen parantamiseksi.”
Myös Rautaruukin henkilöstön kehitysjohtaja Salla Sundström sanoo yrityksen panostavan esimieskoulutukseen entistä enemmän.
Työ- ja elinkeinoministeriön erikoissuunnittelijalla Pertti Linkolalla on näkemys siitä, miksi kiinnostus pomo-oppia kohtaan on lisääntynyt.
”Kiristyneet tuottavuusvaatimukset ovat pakottaneet yritykset tehostamaan toimintaansa. Hyvä johtaminen lisää tuottavuutta, huono puolestaan vähentää sitä”, Linkola sanoo.
”1990-luvulla yritykset alkoivat ajatella, että huono esimies aiheuttaa organisaatiossa kitkaa, josta on päästävä eroon. Se onnistuu koulutuksella.”
Vielä 1970-luvulla suomalainen esimieskoulutus tarkoitti lähinnä työporukalla sekoilua metsän keskellä sijaitsevassa hotellissa. Vuosituhannen vaihteen lähestyessä koulutus alkoi ammattimaistua – ja samalla arkipäiväistyä.
Syntyi johtamisen erikoisammattitutkinto sekä suuri määrä yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen tarjoamia kursseja. Esimerkiksi Helsingin yliopistossa on ollut johtamisen opintokokonaisuus vuodesta 1999. Johtamisen perusteet -kurssin suorittaa nykyään noin 250 opiskelijaa lukuvuodessa. Helsingin kauppakorkeakoulu tarjoaa mahdollisuuden johtajataitoihin keskittyvän MBA-tutkinnon suorittamiseen.
Esimieskoulutuksen yleistyessä sen laatuun on alettu kiinnittää enemmän huomiota.
”Tänä päivänä ihmiset eivät enää suostuisi lähtemään työkavereidensa kanssa viikoksi hotelliin, vaan koulutus on sijoitettava työn lomaan. Nykyään se on kurinalaista, ihan oikeaa opiskelua. Ei sellaista ollut vielä 1970-luvulla”, Linkola vertaa.
Yritysten etsiessä kiivaasti uusia tapoja tehostaa toimintaansa henkilöstön henkisen trimmaamisen markkinat ovat kasvaneet ja laajentuneet. On syntynyt uusia yrityksiä, jotka lupaavat esimerkiksi ”kasvattaa henkilöstön muutosvalmiutta”, ”antaa fokusoitua valmennusta” tai vaikkapa ”auttaa mielen sisäisen tasapainopisteen löytämisessä”.
Esimieskoulutusta tarjoavan Yritysakatemian toimitusjohtaja, koulutuspäällikkö Olli Kalmari arvioi heidän tarjoamiensa kurssien kysynnän viisinkertaistuneen vuosituhannen vaihteesta. Yritys on järjestänyt kursseja eri puolilla Suomea vuodesta 1988 alkaen.
Kalmari uskoo kysynnän kasvun johtuvan erityisesti muutoksista yritysten organisaatioissa.
”Työyhteisöissä on entistä enemmän tiimityöskentelyä. Kun aikaisemmin jonkin alan yrityksistä esimieskoulutusta tarvitsivat ainoastaan toimitusjohtajat, nyt siellä saattaa olla yksi esimies jokaista viittä työntekijää kohti”, hän sanoo.
Erilaisia työelämän valmiuksia kehittävää koulutusta järjestävän Cavessonin Mari Louhi-Lehtiö uskoo kasvun jatkuvan.
”Meillä on työvoimapula ja suuret ikäluokat ovat jäämässä eläkkeelle. Niillä ihmisillä, jotka ovat kymmenen vuoden kuluttua keskeisillä paikoilla työelämässä, ei ole varaa olla sairauslomalla burnoutin vuoksi. Siksi on panostettava koulutukseen, josta ihmiset saavat voimavaroja omaan ja alaistensa jaksamiseen.”
Neuvottelutilassa istuvat Elisan työntekijät joutuvat jättämään kahvinsa ja sämpylänsä kesken, kun kehittämispäällikkö Päivi Puhakka käskee heidät rinkiin pöytien keskelle. Hän alkaa puhua siitä, minkälaisia tavoite- ja kehityskeskustelujen pitäisi olla.
Alaisen kanssa käytävä keskustelu on kuulemma aloitettava niin, että hän saa tilaa. Esimerkiksi lauseet kuten ”tämä aika on sinua varten” tai ”olemme nyt tarkistamassa tavoitteitasi ja kehittymistäsi työssä sekä sitä, mitä ideoita ja toiveita sinulla on” ovat hyviä tapoja lähestyä alaista.
Niin, eihän alaiselleen voi vain töksäyttää, että hän voisi lopettaa yksityiselämästään puhumisen työaikana.
”Oman alaisensa kanssa on keskusteltava organisoidusti. Esimies saa olla äänessä vain puolet keskustelun kokonaiskestosta”, Puhakka ohjeistaa.
”Esimiehen yksinpuhelu saattaa herättää epäluuloa alaisessa”, hän jatkaa.
Koulutukselle, joka kertoo, miten alaiselle pitää puhua, on tarvetta suomalaisessa yritysmaailmassa. Työ- ja elinkeinoministeriön Pertti Linkolan mukaan maamme esimieskulttuuri on perinteisesti ottanut mallia lähinnä armeijasta.
”Yhdessä vaiheessa ylimmissä johtotehtävissä työskenteli kansalaissodassa olleita miehiä ja alempina esimiehinä talvi- tai jatkosodan käyneitä. Nämä miehet olivat oppineet sodista tietynlaisia käyttäytymismalleja, jotka he toivat suoraan työelämään.”
”Kun heidän alaisensa aikanaan pääsivät esimiesasemaan, he käyttäytyivät samalla tavalla. Voidaankin sanoa, että toisen maailmansodan vaikutukset ovat näkyneet suomalaisilla työpaikoilla vielä 1980-luvulla, vaikka osa sodan käyneestä sukupolvesta olikin jo eläkkeellä.”
Toinen syy esimieskoulutuksen tarpeelle on suomalaisten ajatus itsestään huonoina esimiehinä. Linkolan mukaan se on vain harhaluulo, joka on syntynyt, kun olemme verranneet itseämme ruotsalaisiin.
”Meidän esimiehemme ovat olleet niin sanotusti management by perkele -tyylin johtajia, kun taas ruotsalaiset ovat olleet Ramlösa-johtajia, jotka istuvat kokouksissa juomassa kivennäisvettä”, hän sanoo.
”Suomessa on kehittynyt myytti, että meillä olisi puutteelliset viestintätaidot. Se on muuttunut sosiaaliseksi todellisuudeksi, vaikka sillä ei ole mitään pohjaa.”
Esimieskoulutuksen trendit tulevat Suomeen Yhdysvalloista. Linkolan mukaan koulutuspaketit, joita jenkkikonsultit kauppaavat paikallisille yrityksille juuri nyt, saapuvat Suomeen muutaman vuoden kuluttua.
Hän pitää ilmiötä luonnollisena.
”Talous globalisoituu, joten yritysjohdon on puhuttava eri maissa samaa kieltä.”
Se ei tietenkään suju ilman vaikeuksia. Linkolan mielestä ongelmia voi seurata jo siitä, että yritysten hallituksissa istuvat ihmiset edustavat usein ulkomaista pääomaa.
”Jos he ajattelevat vain omistajaa, eivätkä inhimillistä pääomaa, työntekijät saattavat saada osakseen tylyä kohtelua.”
Linkolan mukaan kansallisissa kulttuureissa on niin suuria eroja, ettei esimerkiksi saman yrityksen yhdysvaltalaisia ja suomalaisia esimiehiä voi kouluttaa toimimaan samalla tavalla, vaikka talouden globalisaatio sitä edellyttäisikin.
”Orjuus loppui Ruotsissa vuonna 1335, Yhdysvalloissa vasta 1865. Siksi on hyvin todennäköistä, että Yhdysvalloissa on kulttuuripiirteitä, jotka eivät sovi Pohjoismaihin.”
Niin, amerikkalaistuminen. Se muistuttaa itsestään myös Pasilassa, jossa Elisan johtajakoulutettavat ovat juuri lopettelemassa taukoaan.
”Hei, laitetaan taas ne puhelimet ja läppärit pois”, kehittämispäällikkö Päivi Puhakka komentaa.
Nyt pitäisi jälleen miettiä, miten huomauttaa alaiselleen työpaikalle sopimattomasta käytöksestä.
Koulutuspapereissa oikeanlaista palautteen antamisen tapaa symbolisoi – mikäs muu kuin hampurilainen.
Puhakan mukaan hampurilaispalautteen sämpylä on ”aitoa henkilökohtaista positiivista palautetta” ja ”luottamuksen osoitusta alaista kohtaan”. Niillä keskustelu on aloitettava ja lopetettava.
Niin sanottu hyötypihvi on korjaavaa palautetta, eli sopimattomasta käytöksestä huomauttamista. Pikkelssi on puolestaan mutta-sanalla alkava lause, jossa on nostettava esiin alaisen hyviä ominaisuuksia heti sen jälkeen, kun hän on saanut kuulla juoruilleensa ja myöhästelleensä liikaa.
Puhakka pyytää nuoren naisen istumaan muiden koulutettavien eteen. He alkavat kahdestaan esittää esimiestä ja alaista, jotka käyvät tavoite- ja kehityskeskustelua.
”Jos on mahdollista, niin keskustelua ei kannata pitää omassa työhuoneessaan, koska se saattaa alaisen mielestä korostaa eriarvoisuutta”, Puhakka neuvoo ja koulutettavat nyökkäilevät hyväksyvästi.
Paitsi se vaaleanpunaiseen kauluspaitaan pukeutunut mies. Hän ei kuuntele.
Hän kirjoittaa tekstiviestiä.
Tuomas Kokko
Kuvitus Jaakko Pallasvuo
